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13
dezembro
2011

Thomas Malone, professor do MIT, diz como as facilidades da comunicação vão mudar o papel dos executivos e dos trabalhadores em geral.  O papel das lideranças nas organizações passará por mudança radical, como conseqüência dos novos e mais baratos processos de comunicação como a  internet, segundo Thomas W. Malone, um daqueles pesquisadores que facilmente poderiam ser chamados de visionário. Professor titular da Sloan School of Management do renomado MIT ( Massachusetts Institute of Technology) e diretor do MIT Center for Coordination Science, ele acredita que esses processos vão revolucionar de forma inédita a estrutura organizacional das empresas. Cada vez mais, as organizações se tornarão estruturas democráticas e descentralizadas, em um nível jamais visto na história dos negócios. 

“A AES pode ser chamada de indústria da velha economia, mas concede gigantescas parcelas de responsabilidade a empregados na hora de tomar decisões”

Em um paralelo com os governos, será como a transição do absolutismo medieval para a democracia contemporânea”, diz ele. Há mais de 20 anos Malone  pesquisa como os avanços tecnológicos estão mudando a maneira de empresas e pessoas se relacionarem. O papel dos executivos, segundo ele, passará por transformação radical. “Eles serão os responsáveis por integrar a empresa, mas deixarão de ter o papel de comandantes e controladores”, afirma. “As responsabilidades por tomar decisões serão divididas entre um número imensamente maior de pessoas.” Malone, autor do livro O  Futuro dos Empregos (Editora M. Books),detalha em entrevista a Valor Carreira sua teoria e explica quais as habilidades que os executivos precisarão ter para se adaptar a um novo modelo de negócios, bastante distinto daquele que dominou as últimas décadas. 

A sua tese é de que a crescente queda nos custos de comunicação tornará as empresas mais democráticas e descentralizadas e os empregados terão mais liberdade e autonomia. Quanto tempo isso levará para acontecer?  

Existem atualmente vários exemplos de companhias onde isso já está acontecendo. Na eBay - empresa de leilões eletrônicos via internet -, por exemplo, há mais de 430 mil pessoas que têm como principal meio de vida vender produtos por seu site. Se esses vendedores fossem empregados, a eBay seria a segunda maior empregadora privada dos Estados Unidos, só atrás do Wal-Mart e à frente de empresas como a Microsoft. Mas eles não são empregados da eBay. São, essencialmente, proprietários de lojas independentes e por isso têm toda a autonomia e liberdade características de profissionais como eles. Decidem o que vender, quando vender, como divulgar seus produtos e como precificá-los. Mas junto com essa liberdade têm também escala que seria inimaginável para uma pequena loja há poucos anos. Outras  companhias estão fazendo o mesmo, mas eu acredito que ainda estamos em um estágio muito inicial dessa mudança. Na verdade, essas transformações levarão décadas até que se desenvolvam completamente. Não vão acontecer da noite para o dia.

Como definir uma empresa democrática e descentralizada?

É aquela em que muitas pessoas têm liberdade para tomar decisões extremamente importantes para elas e para a empresa, em vez de apenas seguir ordens de cima para baixo. Empresas em que os chefes delegam cada vez mais responsabilidades a seus comandados, dando-lhes mais liberdade de ação, serão cada vez mais comuns. Malone: na empresa democrática, as pessoas serão mais livres para decidir 

Todas essas mudanças na cultura organizacional têm muito a cara  de uma pontocom - ou qualquer outra empresa ligada à tecnologia. Companhias da “velha economia” podem fazer transformações tão radicais em suas culturas? 

Eu não acho que seja fácil, mas certamente é possível. Pegue, por exemplo, a AES, a maior geradora de energia elétrica do mundo. Ela é o que pode ser chamado de uma indústria da velha economia, mas concede gigantescas parcelas de responsabilidade a seus empregados na hora de tomar decisões, incluindo as de níveis hierárquicos baixos. Há seis anos, a decisão de comprar uma nova usina geradora foi tomada por um jovem funcionário que estava na companhia havia apenas dois anos e jamais tinha encontrado o presidente da AES. Parece loucura e muita gente se pergunta:  “Como isso pode funcionar?” Um dos segredos está no fato de eles terem uma regra muito clara a respeito das tomadas de decisão. Não é necessário ter sua decisão aprovada por seus superiores, mas você precisa se aconselhar o máximo que puder com eles. O mais interessante disso tudo é que essa troca de informações ocorre basicamente por correio eletrônico. Por isso, eu defendo que o barateamento - e as formas cada vez mais simples - da comunicação é a responsável por fazer com que uma empresa do porte da AES possa ser tão democrática e descentralizada da forma que é. 

Mais liberdade significa mais responsabilidade. Como ensinar  as pessoas que nasceram e foram criadas em uma cultura onde seguir ordens é a lei a se tornarem criativas e capazes de tomar decisões tão importantes?  

É verdade que uma vida sendo ensinadas a seguir ordens e não utilizando suas capacidades de decisão reduz a habilidade - e o desejo - de muitas pessoas em terem uma carga de responsabilidade maior em seus empregos. É claro que nem todos querem ou serão bons nisso.  

Como uma empresa pode conceder mais poder a trabalhadores de níveis mais baixos e ainda assim manter o controle e seus objetivos?  

Há um paradoxo interessante aí. Algumas vezes, a melhor maneira de ganhar poder é dar poder. Meg Whitman, CEO da eBay, e Pierre Omidyar, fundador da empresa, deram poder a seus clientes. Dennis Bakke, CEO da AES, deu poder a seus empregados. Todos foram recompensados com mais poder e sucesso.  

Há perigo em tomar decisões como essas? 

É claro. A maior parte das boas idéias nos levará a lugares ruins se elas forem usadas de uma maneira errada. Se você dá muito poder a quem não está preparado para lidar com ele não vai obter o que busca. Mas se der o poder correto, para a pessoa certa, sob as condições certas, certamente ficará surpreso em como as coisas funcionarão incrivelmente bem.  

Quais as qualidades e qualificações necessárias para os executivos terem sucesso nesse novo modelo de negócios? 

Eu e três colegas do MIT desenvolvemos uma lista de qualificações necessárias para o que chamo de “liderança compartilhada”. Uma delas é o senso de percepção, pelo qual os executivos terão de ter um apurado entendimento das situações  complexas e ambíguas que enfrentarão no dia-a-dia. Outra é a capacidade de desenvolver uma visão objetiva das metas a serem atingidas. Acreditamos também que esse executivo vai precisar ter uma relação interpessoal extremamente forte com todos os tipos de pessoas, dos mais variados níveis. A quarta - e talvez a mais importante - é a capacidade de transformar projetos em realidade.  

Mas essas já não são as habilidades exigidas hoje? 

Na companhia tradicional, o executivo é um comandante e controlador. Na empresa mais descentralizada, é um coordenador e cultivador” É claro que todos essas habilidades são necessárias em todas as organizações, inclusive as atuais. Mas um número cada vez maior de pessoas terá de aprender a desenvolvê-las em um grau muito mais profundo. As empresas descentralizadas precisarão delas de uma maneira bem mais ampla do que hoje.  

Muda, então, o papel dos executivos nesse novo modelo? 

Normalmente vemos o papel dos executivos em uma companhia tradicional como um comandante e um controlador, distribuindo tarefas e checando se elas  estão sendo cumpridas de forma eficaz. Em companhias mais descentralizadas, os executivos precisam ver sua função como a de coordenador e cultivador. “Coordenação e cultivo”, como eu uso esses termos, não são o oposto de comando e controle. Eles significam uma maneira muito mais abrangente de liderar, em que controlar e comandar é apenas um dos extremos. Executivos que são bons em coordenar e cultivar são mais capazes para se mover com maior flexibilidade e desenvoltura do alto para baixo, ou de baixo para cima. Ou seja, conseguem distribuir as responsabilidades e auxiliar os tomadores de decisão de uma forma muito mais eficaz, sem perder o controle da situação.  

Hoje, os chamados gurus do assunto afirmam que um bom líder  é aquele que consegue balancear autoridade e incentivo, seja ensinando uma tarefa, seja simplesmente apoiando as idéias de seu comandado. Como são os líderes nas empresas descentralizadas?  

Para serem efetivos, os novos líderes realmente precisam saber ter esse equilíbrio. Quando cultiva um jardim algumas vezes, você precisa tomar ações drásticas, como retirar algumas plantas pela raiz. Mas na maioria das vezes você apenas oferece o que elas precisam para crescer: água, luz, adubo. Da mesma maneira, ao cultivar uma organização é necessário tomar ações drásticas. Nesse caso,  isso significa demitir pessoas ou fechar uma divisão. Mas a coisa mais importante que  você precisa fazer é perceber no que as pessoas de sua empresa são realmente boas e o que elas precisam para melhorar. Assim é possível ajudálas a desenvolver seus  potenciais de forma realmente efetiva.  

As escolas de negócios, os MBAs e as universidades estão preparando seus alunos para serem esses executivos? 

Eu adoraria dizer que sim, mas a maioria das escolas de negócio ainda está formando executivos para grandes, centralizadas e hierárquicas corporações, como aquelas que foram dominantes no século 20. Enquanto muitas qualidades ensinadas hoje serão bem importantes nesse novo ambiente, algumas - que muitas vezes não recebem a devida atenção - serão primordiais dentro de alguns anos. Ainda não se ensinam os executivos a serem verdadeiros empreendedores que percebem uma necessidade e conseguem encontrar a solução trabalhando em equipe, tomando as decisões de forma independente. As novas empresas vão precisar cada vez mais de  profissionais independentes, que não seguem apenas ordens.  

Por quê, de acordo com suas afirmações, a maioria das empresas não sabe como explorar a capacidade de seus empregados da melhor maneira possível?  

Em minhas palestras, geralmente pergunto às pessoas qual o percentual de energia, criatividade e inteligência que as empresas conseguem extrair delas. Pouquíssimas dizem que esse índice é superior a 50% ou 70%. A resposta mais comum fica na casa dos 30%. Apesar de eu não saber medir exatamente se isso é verdade ou não, há, claramente, um sentimento de que as empresas não sabem como aproveitar o verdadeiro potencial de seus funcionários. A grande questão é: como isso pode ser feito de uma maneira mais efetiva? A resposta, para mim, é dando a um número maior de pessoas mais liberdade e controle, para que elas possam utilizar sua energia, criatividade e inteligência de forma mais ampla.  

Criatividade é o ponto principal nesse novo modelo?  

Estamos vivendo um momento em que o uso de criatividade é, geralmente, a diferença entre companhias de sucesso e as fracassadas. Por isso, ela é fundamental nessa mudança que estamos observando - e vai se tornar ainda mais importante.  

Criatividade excessiva pode levar uma empresa ao fracasso?  

Ter muitas idéias criativas sem que haja um bom julgamento sobre como e quando implementá-las pode levar uma companhia a lugares indesejados. Mas se você define criatividade como uma idéia nova e - principalmente - útil, ela pode levar uma empresa a lugares bem agradáveis. Mas há que se ressaltar que criatividade não é tudo. Disciplina, construir boas relações e outros tantos aspectos são, também, fundamentais para obter sucesso.  

A queda nos custos de comunicação permitirá vivermos em um mundo melhor? 

Não acredito que a queda no custo das comunicações fará necessariamente o mundo melhor. Haverá novas opções na maneira de organizarmos os negócios e o trabalho, de uma forma geral. Se fizermos as escolhas certas, o mundo pode ser de fato melhor para muitas pessoas. Mas não há garantias de que faremos as escolhas certas.


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